De apenval.
Er vinden op diverse sites en weblogs interessante discussies plaats over boeien, binden, retainment en motivatiestrategieën, diversiteit- en leeftijdsbewust personeelsbeleid. Veel discussies lijken onderhuids een “wij/zij” (organisaties, managers medewerkers) denken in zich te herbergen. Afhankelijk van waar je staat zijn wij dan “wij” of “zij” of zoals drs P. verwoordde: de kant waar wij nu niet zijn noemen wij de overkant die dan weer deze kant wordt als we daar zijn aangeland. Ik ben inmiddels tot de conclusie gekomen dat er geen “zij” is maar slechts “wij”. Laat me dat toelichten.
De landelijke (bedrijfs)ethiek wordt in de praktijk naar mijn idee nog steeds gedomineerd door waarden als: Sneller, groter, beter, doelen resultaten. Kortom de mens wordt voornamelijk economisch gedreven. Management, leidinggevenden worden grotendeels door deze waarden gestuurd en in beslag genomen. Organisaties verwachten van HR voornamelijk dat het de realisatie van deze economische waarden zo goed mogelijk faciliteert door de Human Resources in te kaderen ten dienste van het bedrijfsresultaat. De relatie Bedrijf Mens is daarin grotendeels functioneel. Deze waarden vormen een stevig dwangbuis voor het gedrag van alle betrokkenen. Afwijkingen worden soms meer-, soms minder subtiel gecorrigeerd met clichés als: “Doe maar gewoon, dan doe je gek genoeg”, “Je moet wel realistisch blijven, “Er moet wel brood op de plank”, “We zijn geen liefdadige instelling”. Het heeft mij steeds verbaasd hoe volgzaam en risico mijdend mensen over het algemeen deze mores in stand houden. Soms lijkt het een muurvast contract dat alle partijen tot elkaar veroordeelt. De resources in “Human Resource Management” lijken voornamelijk in deze mores-mal te moeten worden gegoten.We hebben in onze cultuur nu eenmaal sinds oudsher al meer met dijken en andere beschermingen tegen de natuur dan met: water, oorspronkelijkheid, natuurlijkheid en de dingen laten gebeuren. We zijn eigenlijk als de dood voor de natuur en voor wekelijke oorspronkelijke bronnen. Daardoor lopen we het risico dat straks niemand meer weet waar resources of bronnen voor staan omdat we zo gefixeerd zijn op beddingen en beschoeiingen.
Aan de andere kant is het niet zo gek dat mensen vasthouden aan veiligheid en herhaling van onze vertrouwde succesformules en daardoor proberen gedrag in te kaderen in een bepaalde mores. Evolutionair gezien zitten er risico’s aan innovaties (als je een gestreepte vacht tussen de bosjes ziet bewegen moet je niet te lang nadenken over wat dat zou kunnen zijn of geniale ontsnappingen te proberen als: “Beam me up Scottty” In die gevallen is het beter om te kiezen voor de vertrouwde RLH methode oftewel Run Like Hell.)
Veiligheid en bewezen methoden doen het dus meestal goed in kritieke situaties waarin snel gehandeld moet worden en in massaproductie. Probleem is dat organisaties met hun doelen en deadlines vrijwel voortdurend het gevoel van een kritieke situatie in stand houden. Door het kritische karakter wordt voordurend ons sympathische zenuwstelsel geactiveerd. Dat wil, geholpen door adrenaline en nog een handje stresshormonen, maar één ding: Actie, vechten, vluchten, bloeddruk omhoog, druk, druk, druk. Jonge starters met hypotheek, auto, kinderen, verantwoordelijkheden en ambities in hun rugzak zijn maar al te graag bereid de bedrijfsmores te ondersteunen en veel (desnoods hun gezondheid) op te offeren in de verwachting van een glansrijke carrière en succes. Dat doen ze vanuit de verwachting dat dit een betere kwaliteit van leven zal geven. Zo houden mensen (en dus organisaties) zich meer bezig met de vraag hoe ze economisch succesvoller kunnen worden dan met de vraag wie ze willen zijn.
Het omgekeerde zie je weinig. Er zijn maar weinig mensen bereid of in staat om, zonder een voorafgaande crisis, salaris in te leveren voor een betere kwaliteit van leven; van zijn.
Door het industriële managementparadigma (planning, taakverdeling en controle) bestaat nog steeds de neiging om het denken aan de top over te laten en de bottom voornamelijk te laten doen. De globalisering doet daar nog een schepje bovenop omdat we bij schaalvergrotingen nog mar moeilijk afstand kunnen doen van verouderde managementparadigma’s als planning en controle. Ik mensen nogal eens klagen dat de beslissingen binnen hun bedrijf in Brussel of Amerika worden genomen, dat de lijnen langer worden en dat hun invloed afneemt. Het top down denken, de voortdurende gevoelens in een kritieke situatie te verkeren, de steeds dominantere mores stagneren inmiddels de ontwikkeling van een zich ontvouwende menselijkheid. Door deze mechanismen wordt hun authenticiteit, groei en intrinsieke waarde miskend en worden mensen beperkt tot de rol van producent/consument (of procument): hard werken, meer verdienen en consumeren.
In deze functionele relatie tussen mens en organisatie waarbij de mens ten dienste staat van economische waarden wordt de mens gezien als middel en niet als doel op zich. Op zich is dat vreemd want uiteindelijk kan het enige werkelijke bestaansrecht van een organisatie liggen in de verhoging van de kwaliteit van leven van allen die bij die organisatie zijn betrokken. De eigen medewerkers kunnen daarvan niet worden uitgesloten. Een functionele relatie kan op langere termijn niet anders dan tot teleurstellingen leiden. De verwachting van een betere kwaliteit van leven komt hierin niet uit omdat een betere kwaliteit van leven op langere termijn altijd schuilt in een betere kwaliteit van relaties met: jezelf, je werk, je dierbaren, je collega’s en je leidinggevenden.
Wat doen we dan met: differentiatie in beloning, variabele beloning, bonusdoelstellingen? Deze benadrukken allen de functionele relatie en zijn zelfs schadelijk voor de kwaliteit van relaties tussen mensen. Uiteindelijk kan het dan niet anders dan dat mensen tot de conclusie komen dat het niet om hén gaat maar om de bedrijfsresultaten en daar gaan ze iets missen. Mensen willen gezien worden. In een functionele relatie worden ze niet gezien maar bekeken. Bekeken worden reduceert mensen tot dingen. Dat is op z’n minst onbevredigend en in essentie raakt het mensen tot in hun ziel. We hebben onbewust manieren gevonden om dat niet te voelen of ons op zijn minst wat gevoellozer te maken door hobby’s, tv, internet en andere verdovingen. We noemen dat dan realistischer, zetten onze dromen en idealen in de kast en scanderen braaf de mantra “Blijf realistisch; als je gewoon doet, doe je gek genoeg”. Uiteindelijk worden we zoals Pink Floyd verwoordt “comfortly numb”.
Het lijkt soms wel op de apenval waarbij de aap wordt gevangen met een kokosnoot met een paar pinda’s erin. De aap kan wel met zijn open hand in de kokosnoot maar het gat is te klein om een vuist met pinda’s eruit te krijgen. De aap laat zich vervolgens liever vangen dan de pindá’s los te laten: “I’d rather die than change my diet”
De jongere zapgeneratie wil dynamiek, flexibiliteit, uitdaging, afwisseling, is snel afgeleid, heeft behoefte aan een goede bedding, geen keurslijf maar aandacht, belangstelling en authentieke feedback. In de functionele relaties kunnen ze hun draai niet vinden, ze hebben geen zin in pinda’s en vormen zo een boeiend vraagstuk hoe ze te binden en boeien. De ouderen kennen het functionele wijsje al. Ze weten inmiddels dat ze in het najagen van een carrière de pinda’s toch nooit te pakken krijgen en dat hun ziel intussen verhongert. Ze kijken wel uit teveel op dat niveau te investeren en gaan emotioneel wat vroeger met pensioen.
We hebben een nieuw paradigma nodig dat er vanuit deze tijd misschien net zo vreemd uit zal zien als ons huidige economische waardenstelsel in het museum van de toekomst. Niemand kan nog precies voorzien wat het zal gaan worden maar er lijken al wat contouren zichtbaar. Er ontstaat een ander bewustzijn met nieuwe vragen: Wat willen we betekenen voor de samenleving? Wat is kwaliteit van leven? Wat is mijn/onze toegevoegde waarde. Ik ben nog steeds erg benieuwd naar nieuwe HR vragen op dat gebied, heel simpel door de omkering van de vraag: “Hoe optimaliseren we de toegevoegde waarde van onze medewerkers voor de organisatie” naar “Hoe optimaliseren we de toegevoegde waarde van deze organisatie voor onze mensen”. Ofwel in Mintzbergs In_, thru- en output model: wat voor mensen halen we binnen, wat doet het bedrijfsproces met hen en hoe komen ze uit dat proces: fit, vitaal, positief, creatief, sociaal, betere mensen of anders.
Wat is duurzaam HRM? Ik ben benieuwd naar een HR evolutie van; Human Resource Development naar Human Being Development. Van Economisch gedreven mensen naar een mensgedreven economie. Zoals Covey eens als antwoord gaf op de opmerking dat zijn teksten nu toch wel common knowledge zijn: “Yes, but they are far from common practice”. Het is dus geen kwestie van “zij” de medewerkers of “zij” het management. Het is eerder het economisch paradigma en bijbehorend psychologisch contract dat tegen zijn grenzen aanloopt en aan vervanging toe is. Bij het nastreven van economische doelstellingen in een –Ik- gerichte samenleving en waardenstelsel zijn we het zicht op elkaar kwijtgeraakt. Net als de bouwers van de toren van Babel elkaar uit het zicht verloren. Al werkend en verblind door het doel van een steeds hogere toren verloren ze elkaar uit het beeld en vergaten ze hun relaties totdat ze elkaar op een gegeven moment niet meer verstonden en vertrouwen omsloeg in wantrouwen waardoor ze tenslotte niet meer in staat waren om hun het doel te realiseren. De relatie was toen de belangrijkste Kritische Succes Factor voor verdere groei en dat is het nu weer.
Volgens Arnold Cornelis (de vertraagde tijd) evolueren de sturingsmechanismen van de menselijkheid vanzelf naar communicatieve zelfsturing. Hierbij ontwikkelt het individu niet op zichzelf, niet dankzij anderen of de mores in dialoog, in relatie met ander(en). Beide groeien niet afzonderlijk maar in relatie tot elkaar. Volgens Martin Buber ís de mens zelfs relatie, anders gezegd; zonder relatie ((tot de ander(en)) zijn we geen mens. Het is niet de vraag óf deze evolutie van de menselijkheid plaats zal vinden. Het ligt in ons sociale DNA dat we daar met meer of minder tegenslagen naartoe groeien, de sociale ontwikkeling van de mens door de eeuwen heen vertoont ook dat patroon.
De vraag is hoe organisaties zo goed mogelijk in deze stroom meekomen zonder deze te stagneren. Wanneer de samenleving, en dus de arbeidsmarkt, zich in deze richting ontwikkelt kunnen organisaties het zich niet veroorloven om een evoluerende arbeidsmarkt tegen de archeologische lagen van managementfilosofieën en sturingsprincipes aan te laten lopen. We zullen ons er bewust van moeten zijn dat instituten de neiging hebben om managementparadigma’s als bewezen succesformules in deze archeologische lagen te laten stollen. Ze lopen daarmee per definitie achter op de ontwikkelende werkelijkheid, de evolutie van menselijkheid.
De sociaal ecologische consequenties van de clash tussen evoluerende en bestaande sturingsprincipes kennen we al lang, onder andere in vormen als: steeds vroegere zingevingvragen, stress, burn out, depressie en moeilijkheden met boeien en binden van mensen. Dit zijn geen niet alleen vragen van verdoolde individuen maar evengoed vragen aan het systeem.
Voor communicatieve zelfsturing is vertrouwen noodzakelijk. Stephen Covey jr. noemt het in zijn boek The speed of Trust zelfs de belangrijkste factor in Time tot Market. De recente ontwikkeling van de financiële markt drukt ons nog eens met de neus op de harde effecten van een zachte factor als vertrouwen. (De Toren van Babel wegens succes herhaald.) Het lijkt in de ontwikkelingsgang van de mens van –Ik- gericht naar een verlichte –Wij- gerichtheid onvermijdelijk dat de kwaliteit van relaties de belangrijkste onderscheidende organisatiecompetentie gaat worden.
Voor HR roept dat interessante vragen op als: Wat draagt bij aan intern vertrouwen, hoe optimaliseren we de interne relaties en de betekenis van de mens, welke criteria vergroten de toegevoegde waarde van de organisatie voor de mensheid en welke HR instrumenten dragen daartoe bij. Een grote valkuil of uitdaging daarbij is dat relatie een voudig is! De vraag is of relatie daarmee stuurbaar is. Het is een relatief autonoom proces in die zin dat het zich afhankelijk en onafhankelijk van die partijen ontwikkelt. In het geval van twee partijen blijkt er dus nog een verborgen derde partij de ontwikkeling van relaties te bepalen. Dat is met Arnold Cornelis in gedachten ook denkbaar omdat wij ons de evoluerende menselijkheid en relatie bewust worden zowel dankzij als ondanks de betrokken partijen. Daarmee zit er voor HR een levensgroot risico en beperking in een instrumentele benadering van de ontwikkeling van relaties. Mensen in organisaties hebben elkaar in hun evolutie keihard nodig om, in communicatieve zelfsturing, hun ontwikkelende relatie te ontdekken en te helpen ontwikkelen. Een werkelijke dialoog kan helpen om de patronen van de evolutie bewust te worden. Met elkaar zijn we in staat de bladeren van het terras waarop we ons bevinden voorzichtig weg te blazen om het mozaïek daaronder te ontdekken. Ieder van ons heeft zijn eigen tegel maar ontdekt de betekenis daarvan pas in het verband met de andere tegels.
De mens heeft de potentie en de belofte in zich om de wereld te verbeteren en dat wordt tijd ook. Het wordt tijd de pinda’s los te laten, onze handen uit de kokosnoot halen en ze te gebruiken waar ze voor bedoeld zijn.
Is a dream a lie if it doesn’t come true or is it something worse.
(Bruce Springsteen; The River)
Download de_apenval.pdf
